管理資料化:柳傳志30年管理智慧如何為我所用

文 | 軟妹 2019-06-06 15:09:53

企業管理是門學問,是項藝術,更是一種智慧。企業管理必須卓有成效,否則企業將難以生存。從泰勒的《科學管理原理》,到德魯克的《卓有成效的管理者》,再到谷歌的《重新定義公司》,企業管理的思想和方法發生了翻天覆地的變化。但萬變不離其宗,諾貝爾獎獲得者赫伯特·西蒙認為,管理就是制定決策。

隨著巨量資料時代的到來,更好的應用資料去支撐決策成為可能,同時越來越多的企業認識到資料的意義和價值,但是立足於資料進行管理的模式並未形成,一切都在摸索中,管理資料化並未得到深入的研究和推廣普及。

柳傳志是我國成功的企業家,他的管理三要素:定戰略、搭班子、帶隊伍,高度精鍊地概括了企業的管理基礎,直擊企業經營管理的核心。30年沉澱,歷經歲月打磨,適用於聯想,也適用於任何企業組織。企業管理資料化是用資料量化工作過程和結果,本身需要複雜的建模,做起來很不易,但管理三要素給我們提供了「四兩撥千斤」的機會,基於管理三要素實施資料化的成本更低、落地的成功率更高。本文將分享如何將柳傳志的管理三要素資料化。

一、「搭班子」如何資料化

所謂「班子」,是指企業管理層。「搭班子」有兩層含義,一是「搭什麼樣的班子」,重在「素質」;二是「怎麼搭班子」,重在「選擇」。柳傳志認為,搭班子的核心理念就是要讓管理層更積極,建立起事業心,把企業的事業當作自己的命去做,通過規則和文化讓管理層團結、高效地工作。

1、積極性的調動

調動班子成員的積極性,首先要讓班子成員明白他和全局的關係,知道一件事情做好會怎麼樣,做不好又會怎麼樣,執行的重點是信息公開、群策群力和達成共識,可以通過企業運營管理駕駛艙(如圖1)達到信息公開的目的。其次要讓目標完成情況公開,和其他班子成員相比,是快還是慢,操作的難點是設立評價標準。帆軟公司的年度目標制定時比較嚴謹,非常注重歷史資料、內部資料和外部資料的應用,同時有一個通過自上而下、自下而上、不同部門間相互檢驗的過程,比如銷售目標,我們會結合銷售部預測、市場部預測綜合制定,最後產生一個可量化的目標。這個目標有兩個緯度,一是要達到多少,二是進步有多大。有了大家認可的目標,接著我們通過完成度來對比,並將資料都公開在辦公室門口的大屏上,孰優孰劣一目了然,激勵效果可想而知。當然為了贏得競爭,班子成員難免會想辦法擴大資源的應用,比如增加人力,增加費用投入。所以,帆軟又採取了一套「人員連接財務指標」的辦法,所有部門的產出都和人均銷售額、人均成本、人均利潤、員工投入產出比這些財務指標掛鉤,效果還不錯。
圖1:某銀行運營管理駕駛艙效果

2、用人的困局

據 「企業經營者最容易出現的問題」的調查報告顯示,「用人不當」的比重佔到50.8%,僅次於「決策失誤」,成為企業最容易出現的問題之一。「用人不當」從管理角度來看,主要是「能力與個性的失衡」以及「能力與業績的失衡」兩方面,谷歌公司通過「人事分析」方法,較好地解決了這個問題。通過大量的內部資料研究,谷歌發現了鑒別出優秀領導者的八大特性:找到自身定位、察覺外部變化、回應外界需求、設定具體目標、制定優先要務、學習領導統馭、培養識才眼光、打造合作團隊,員工們會每年兩次地根據這八大特性,對其上司進行評價,再加上核心層的觀察,可以很客觀地反映管理者的勝任指數。請神容易送神難,解決這個難題要注意兩點,一是選擇德才兼備的班子成員,以德為主;二是擁有把話放在桌面上講的氛圍,用資料說話。

二、「帶隊伍」如何資料化

所謂「隊伍」,就是企業基層員工。「帶隊伍」就是讓士兵愛打仗,會打仗,團隊作戰有序,以確保戰略的有力執行。無論何時何地何種企業,問題是相似的,都必須面對,解決好帶隊伍的難題,攻城略地無往不勝。如果說管理資料化的核心是建立一個基於「管理三要素」的過程和結果量化體系,那麼該體系主要解決的問題就是帶隊伍。

1、讓士兵愛打仗

讓士兵愛打仗,就是要讓他們愛上公司、愛上工作,那麼我們就需要做好激勵和文化,俗一點講就是馬雲說的「錢給到位」和「乾的開心」。員工覺得自己值得拿那麼多錢,同時企業也覺得值,那麼錢就給到位了。帆軟公司的薪酬制度很簡單,就是向內看貢獻,向外看同行,將企業營收、企業預算、團隊貢獻、個人貢獻、個人司齡、個人能力評估、行業崗位薪資等因素資料化並建模,所以「給錢」就比較合適。做自己喜歡的事,有晉陞空間,且工作氛圍比較好,員工自然會幹的開心。帆軟公司追求簡單高效,沒有繁瑣的制度要求和管理架構,講究以事論事,用資料說話,人際關係非常簡單。通過門口大屏報表的展示,每個團隊、每個人的OKR情況,工作和貢獻十分透明。有能力,有意願,你就可以承擔更多的責任,去做更多創新的事情。在這樣的環境下,「有事一起做,有財一起發」,所以帆軟的每個人都願意去打仗,願意做更多貢獻。

2、讓士兵會打仗

仗打的怎麼樣,不僅要看過程,還要看結果,即工作過程和結果的資料化。當士兵的單兵作戰能力一般,過程的資料化更為重要,管理者要多予以工作指導;當士兵已經要成為兵王的時候,對結果的資料化則為更重要,管理者要多予以更高目標、更多激勵。
資料化工作過程時,要抓好重點工作,把握關鍵環節,並將此納入績效考核體系中,這樣才能員工重點關注、重點突破,保證高效的工作過程,比如銷售人員的行為資料化,可以是電話數,拜訪數等。資料化結果時,要明確目標,但不宜過多,比如銷售人員只需要銷售任務完成率,季度銷售額增長率這種就沒必要了,目標過多而會分散精力。

3、資料化帶來的開發挑戰

管理的越細,資料化工作越全面,報表數量越多,也越複雜。筆者接觸過很多年產值以百億為單位的企業,報表數量動輒上千,林林總總,眼花繚亂。資料化過程中面臨的最大挑戰就是報表落地:報表的需求越多越複雜,開發的工作量越大,成本也越高,項目周期也越長,同時需求很難被及時響應。

解決方式是應用第三方的報表軟體,專業的事情還是要交給專業的工具實現,採用報表軟體有以下幾個好處:開發便捷、容易維護、交接方便、人的要求低、響應新需求快速。在選擇報表時,建議注意以下幾點指標:是否能製作中國式複雜報表,是否易學易用易集成,是否能滿足多變的需求,性能是否符合要求,售後服務是否有保證。

4、如何才能避免「資料化」走形式

很多政策在初期執行時都轟轟烈烈,但沒過多久,便會執行不到位,最後不了了之。有家企業,通過調研發現,IT人員使用FineReport動態報表與BI商業智慧工具開發的各種報表掛載到報表中心後,應用率並不高,如果你惡作劇地在報表中罵某個領導SB,可能都沒有人發現。這和企業文化、員工的理解和重視程度有關。工作過程和結果資料化完成後並非大功告成,我們要塑造資料的文化,讓資料徹底融入員工到血液,這樣才能將磨好的刀用起來!所以,我們要想辦法讓企業把報表用起來,一直用,時時用,讓資料能反饋管理,讓資料改進管理,讓資料提升業績。除了公司制定相應的制度和考核機制外,我們還可以用被動和主動的方式,讓資料包圍企業,讓其不得不關注資料,塑造這樣一個資料文化,以下幾個是比較有效的方法。

(1)大屏資料展示

在企業的車間或者辦公室做大屏資料展示,這樣每個人都可以知道自己的工作進展,工作可以很好的聚焦,並且也有很強的激勵作用。

圖2:某公司大屏展示效果

(2)信息主動推送

我們有個客戶是行業的領軍企業,OA軟體上了13年,在辦事效率上並沒有感受到明顯的提升,有人說軟體不好用,有人說是人的問題,大家你推我擋,上演了各種撕逼大戰。信息中心主動站出來,做了圖3所示的流程績效分析報表,每天通過微信和簡訊推送流程執行排名,並將此排名和人事部門績效相結合。工具端和制度端雙管齊下後,該公司的辦事效率提高了80%。

圖3:流程績效分析報表

(3)移動端報表應用

很多公司每月都有經營會議,使用PPT來複盤、分析工作的完成情況,本來是很好的制度安排,但往往執行操作的時候,表面意義大於實際內涵。傳統的經營會議存在著這些劣勢:每月需花費大量時間和精力整理資料,製作PPT;資料並非由系統直接提供,基本上都是手工計算的,領導易產生懷疑;PPT等文本類型的資料很難進入資料倉庫,對後期資料統計對比分析無再利用價值。我們有家客戶做了創新,讓IT部門對月度經營分析報表進行了企業E化,然後每個會議室標配一個iPad,從此之後開月度經營會議,只需要報告者打開iPad,基於數字演講,而且開會時間從月中提前到了月初。

(4)把報表嵌入業務系統

某集團年產值近600億,每年花在輔料採購上的費用高達30多個億。該集團的輔料採購全靠一個經驗豐富的採購員,IT部門幫他的採購經驗固化為一寫分析報表,並嵌入到採購系統中作為參考,經過一年的統計,在銷售額不斷增長的情況下,他們卻節省了5.1個億的採購費用。
圖4:採購情分析報表

三、「定戰略」如何資料化

所謂「戰略」,就是企業的計劃和策略。「定戰略」基於對企業內部和外部環境的基本面了解和研究,包含「描繪願景、明確戰略、制定策略、分解戰術、確定領軍人物、調整組織架構和考核激勵」七式,柳傳志強調在制定戰略過程中需要充分務虛,系統思考,協調推進,所以「定戰略」的落實,實質是資料質量的落實、分析指標的落實。雖然不同行業不同企業有不同的標準,但有兩個原則是要遵守的:一是不能蒙著打,要想著打,二是要把企業執行力和具體的步驟想清楚。這兩個原則,就是要求管理者必須清楚內部和外部的情況,要掌握全面、準確和及時的資料,所以「定戰略」資料化的難點即是怎麼掌握所需要的資料,怎麼從資料中發現新機遇。

1、資料的質量標準

高質量資料具備以下幾個特徵:完整性、規範性、一致性、準確性和及時性,影響資料質量的因素主要源於信息、技術、流程和管理,企業資料從「差變為好」「從無用變為無用」,需要系統的考慮這四個影響因素。

2、需要哪些資料

企業必須整合各個系統的明細資料,這是為什麼呢?因為明細資料才能將資料異常的地方展現出來,告訴管理者業務異常背後的真正原因,這是匯總分析辦不到的。明細資料越多,資料量也越大,所以這也帶來了巨量資料的挑戰,如果不解決巨量資料的性能問題,整合明細資料也沒有用途。
知己知彼百戰不殆,外部資料對企業也是極為重要的,比如引入行業標杆企業的資料後,就可以通過縱向、橫向的對比判斷自身所處的位置和表現情況。外部資料可以通過填報系統自己錄入獲得,也可以從互聯網上採集,或者通過資料銀行購買。引入外部資料後,除了帶來巨量資料性能的挑戰,還有資料異構,這點還需注意。

3、從資料中發現機遇

定戰略不是一個人的事,它需要自上而下、自下而上、再自上而下的過程,需要全公司的智慧。通常來說,企業E化建設都是IT部門主導的,在需要靈感和想法的資料分析(data analystic)面前,傳統做法已經不合時宜。企業E化建設必須要讓業務部門主導,也就是讓他們不受制企業E化開發的約束,資料分析可以隨心所欲,使其管理思維和資料充分融合,發生化學反應,從資料中發現新的機遇。從技術角度上講,資料分析系統必須能夠滿足業務人員在前端自助地、自由自在地分析資料製作報表。

上面講了三個挑戰,決挑戰就是要滿足需求,滿足需求就要考慮落地工具。以巨量資料、能否自助分析這兩個挑戰為維度,簡單分析一下常見的落地工具。

圖5:巨量資料分析工具的四象限分析圖

通過SQL導出excel,再用excel分析資料是最常用的方式,但弊端也最多,筆者並不倡導。R語言是非常專業的重武器,中國很多企業的資料還沒有上升到做資料挖掘。Hadoop相關工具真正解決了巨量資料量,但是需要配合資料展現工具才能用起來。Cognos是最早嘗試解決業務人員自助分析和巨量資料的工具,但是已經跟不上企業資料量的增長和企業業務變革的速度,於是就給了以Tabeau、FineBI為代表的自助型BI了機會。

結語

實施管理資料化並非易事,需要強力的執行,更需要文化的支撐。脫離資料文化談管理資料化毫無意義,無非是披著資料化理性決策的外衣,依舊行著感性的憑藉直覺決策的事實。資料表示的是過去,表達的是未來,管理資料化越早,程度越高,企業獲益越多。有的企業喜歡謀定而後動,先詳細設計再上路,這未嘗不可,但筆者更建議,像互聯網產品那樣小步快跑、迅速迭代,早日走出一條適合自己的資料化管理之路。筆者淺薄的分享,希望能對大家有些許幫助。

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