文|帆軟數據應用研究院 陳陵志

2017年淘寶「雙十一」銷售額突破1600億，電子商務的發展正在不斷觸摸新的高度。然而，電商背後的傳統鞋服企業卻沒有這麼幸運，關店、退市的新聞應接不暇。如何在風雲突變的競爭環境中及時調整經營戰略、應對競爭，是傳統鞋服企業面臨的重要挑戰。

平衡計分卡，作為一款重要的企業戰略管理工具，是否能夠幫助鞋服企業挽回頹勢？本文將對平衡計分卡在鞋服企業全渠道戰略轉型中的應用進行初步探討。

傳統鞋服企業的數位轉型困境

1.競爭環境日益複雜

眼下，以傳統鞋服為代表的零售企業正面臨日趨複雜的競爭環境。一方面是電子商務的步步緊逼，另一方面又是傳統渠道的舉步維艱。門店租金高漲、人力成本攀升，客流量卻在下降。為求自救，鞋服企業紛紛擁抱電商，走上數位戰略轉型的道路。

2.擁抱電商和全渠道戰略轉型

成立電商公司，在各線上渠道開設品牌店，是很多企業擁抱電商的最初嘗試。然而，競爭導致的純電商流量成本越來越高，線上渠道和傳統渠道的衝突也給品牌經營帶來很大的困難。企業很快意識到，純電商不是救命稻草，數位轉型其實意味著更深層次的企業戰略轉型。

全渠道行銷，是指企業將線上線下渠道進行深度融合，為消費者提供無差別消費體驗的行銷模式。全渠道能夠幫助企業充分發揮線上的流量優勢，同時結合線下服務，為消費者提供優秀的消費體驗。從企業運營的角度來看，全渠道商品、庫存、訂單統一管理，也能夠幫助企業優化供應鏈和庫存結構，降低整體運營成本。

在趨勢的感召下，很多企業紛紛成立O2O事業部或全渠道行銷部門，負責企業的全渠道轉型。然而，全渠道轉型與成立一個電商部門或電商公司有著本質區別，主要包括以下幾方面：

· 跨職能/跨部門：與電商部門可以進行獨立財務核算不同，全渠道部門為線上、線下融合的效益提升負責，原來採用經銷模式的鞋服企業，還要考慮將經銷商納入全渠道體系；
· 流程創新：電商公司可以從外部引入新的團隊和業務流程，但是全渠道轉型需要對現有門店、電商渠道的銷售流程進行整合創新，供應鏈端也涉及到不同渠道間的庫存調撥、訂單指派等創新流程；
· 注重體驗：新零售時代的消費體驗不斷升級。獨立電商可以通過大規模的促銷提升銷售，而全渠道部門，則需要通過構建良好的消費體驗留住客戶，實現品牌的可持續增長。

3.戰略轉型與績效衡量體系

通過以上分析，我們很容易發現，全渠道戰略涉及到企業管理的諸多方面，需要動員和協調各個部門的資源支援轉型工作。

俗話說，無法衡量，就沒有辦法進行有效管理。那麼，原有的以營收、利潤等財務指標為主的績效衡量體系，是否還能在企業的全渠道戰略轉型中發揮積極作用呢？答案是否定的，部門邊界逐漸淡化，客戶體驗和流程創新等非財務要素，在企業競爭力的構成中佔據越來越重要的位置。在這樣的背景下，如果還是單純衡量全渠道部門的財務貢獻，忽略其在流程創新和客戶保持方面的工作，全渠道戰略的執行效果將難以得到保證。

為確保企業轉型成功，企業急需要尋找一套更符合新戰略的績效衡量體系，讓各部門員工的工作目標與企業戰略緊密聯繫，從而最大程度支援企業的成功轉型。

二、平衡計分卡概況

1.平衡計分卡的概念

平衡計分卡是從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立「實現戰略制導」的績效管理系統，從而保證企業戰略得到有效的執行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業戰略執行力的最有效的戰略管理工具。

2.平衡計分卡的構成

廣義的平衡計分卡包含了「戰略地圖+平衡計分卡」。戰略地圖是企業戰略描述的一個集成平台，主要從財務、客戶、內部流程及學習與成長四個層次對企業戰略進行分解和描述，並且各層次戰略目標由因果關係構成，最終支援財務戰略目標的達成。以門店店員對微信會員卡的應用舉例：學習成長層面要求店員掌握微信會員卡的推廣技巧，通過積累微信端會員可以支援內部的會員管理和數據分析戰略，客戶層面則可以為客戶提供優秀的服務體驗，從而實現財務層面的銷售提升的目標。

平衡計分卡則是對戰略地圖進行深度解讀的表格，它由戰略目標與主題、核心衡量指標、目標值和行動方案所構成。同樣以門店店員對微信會員卡的應用舉例：掌握微信會員卡的推廣技巧是分解到學習與成長層面的一個戰略主題；核心衡量指標，可以為之匹配店員微信會員卡註冊數量或註冊比例等指標；在目標值方面，我們可以為之指定每周註冊200人或註冊比例達到50%的要求；行動方案上，我們則可以制定集中培訓、獎金激勵等具體行動方案，以促成目標值的達成。

同樣的，我們也可以在內部流程、客戶及財務層面制定相應的戰略主題、核心指標、目標值及行動方案，以形成完整的平衡計分卡報告。完整的平衡計分卡報告，監控和衡量各個層面的戰略主題執行情況。

3.平衡計分卡的價值

平衡記分卡通過將戰略與個人的績效目標連結實現戰略溝通，使所有員工建立了共識並承擔相應的責任。採用平衡計分卡後的理想狀態是，企業中的每一個人，上至董事會成員，下至普通員工，都理解戰略，並知道自己的行動是如何支援企業戰略的。

回到本文主題，鞋服企業的全渠道戰略轉型，急需要尋找一套更符合新戰略的績效衡量體系，平衡計分卡則能夠很好地滿足這個要求，主要表現為以下幾點：

1、闡明並解釋新的願景與戰略，為客戶提供無差別的全渠道購物體驗，從而創造更高的品牌價值和利潤；

2、溝通並連接戰略目標和指標，各個部門、員工都將擁有與戰略目標掛鉤的指標，知道自己的工作如何支撐公司整體戰略的；

3、計劃、指定目標值並協調戰略行動方案，通過跨部門行動方案制定，促成各個層面戰略主題的執行，最終支援財務目標的實現；

4、加強戰略反饋與學習，通過各個層面指標的監控，發現戰略目標分解中存在的問題，及時調整，保證整體戰略的實現。

三、基於平衡計分卡的服裝企業全渠道戰略分析

在前兩個章節中，我們介紹了鞋服企業全渠道戰略轉型對新的績效衡量體系的訴求，同時論述了平衡計分卡是符合這一訴求的管理工具。本章中，我們將結合帆軟FineReport報表與BI商業智慧軟體在企業數據化管理方面豐富的項目和實踐經驗，從財務、客戶、內部流程及學習和成長四個層面，具體探討平衡計分卡在鞋服企業全渠道戰略轉型中的應用。

下圖是一張可供參考的全渠道戰略地圖，在四個層面我們分別進行了戰略目標的分解。

1.財務層面

大部分鞋服企業都已處於成熟期，追求股東價值和企業利潤是非常重要的財務主題。保持銷售增長是成熟期企業穩定的基礎；當前生產效率大大提升，降低庫存成本則是保證企業利潤的重要舉措；電商渠道具有流量、成本優勢，線下渠道具有服務、體驗優勢，怎樣的收入組合既能保證短期的財務目標，又能幫助企業實現可持續增長，也是企業需要衡量和調整的重要戰略主題。

總的來說，在全渠道戰略下，除了營收、毛利等傳統的財務指標，全渠道的庫存成本、各個渠道的銷售額佔比也是企業需要重點關注的指標。

2.客戶層面

數位時代，傳統鞋服企業很難通過大規模的電視廣告和開店來輕鬆的獲得和留住客戶。消費者能夠輕鬆地獲得來自各個渠道的品牌和產品信息，如果沒有好的口碑和令人滿意的消費體驗，不僅無法吸引潛在的消費者，連原有的會員也會面臨流失，直接導致的財務後果就是銷售額萎縮。

通過全渠道，我們可以將提升客戶滿意度戰略分解成以下幾個：

1)更快捷：特別是針對線上訂單，消費者對貨物送達的速度要求越來越苛刻。衡量指標可以是訂單的平均響應速度、平均收貨時長等。

2)更貼心：精準行銷一般通過簡訊、郵件、微信推送或者店員當面介紹等方式實現，企業是不是能以消費者接受的方式，將消費者需要的商品、促銷信息提供給他，是精準行銷需要關注的重要重要方面。對於精準行銷是否真的精準和貼心，可以通過行銷信息的反饋比例或者ROI等指標來進行衡量。

3)更放心：消費者對購物放心，主要來自對售後流程的體驗，尤其是鞋服行業的在線銷售，退換貨率居高不下。企業可以嘗試通過改進售後流程，或者基於線下實體門店優化售後體驗，為客戶提供更便捷的退換貨服務，讓消費者購物無後顧之憂。對售後滿意度的可以通過售後投訴率、售後回訪滿意度等方式進行衡量。

4)更獨特：O2O購物體驗也會逐漸趨於同質化，為消費者提供有品牌特色的消費體驗也能有效提升客戶對品牌的好感。在這個戰略主題上上，可以衡量購物流程創新的次數、頻率，並注意對每一次創新收集消費者的反饋。

總的來說，在客戶層面衡量指標的建立，需要圍繞消費體驗，關注消費者在各個方面的訴求並加以滿足。當然，這裡沒有提到為客戶提供質優價廉的產品這個重要的戰略主題，我們可以把它放在企業總體的平衡計分卡中，我們這裡只對全渠道相關的戰略進行分解。

3.內部流程層面

從帆軟提供企業數據服務的經驗來看，大部分企業對數據的管理到財務和客戶層面就完成了。然而，建立平衡計分卡的前提，是確定一套內部流程價值鏈，對流程層面戰略主題的衡量同樣重要。在這裡，我們結合帆軟FineReport報表與BI商業智慧軟體的部分客戶全渠道案例，選取經營流程和售後服務流程，並將其演繹成庫存共享、訂單處理、會員服務和退換貨四個主要流程來進行分析。

1)庫存共享

庫存共享，是指門店將自己一定比例的庫存共享到電商渠道、供電商渠道進行銷售的一種方式。這是全渠道戰略執行的基礎流程，只有電商渠道能夠透視到門店庫存，才能夠實現線上訂單門店發貨或者自提。然而現實情況下，由於門店銷售的慣性思維以及分潤模式下導致的利益減少，如何讓門店願意共享出庫存，是執行全渠道戰略的關鍵所在。

這裡，我們可以採用門店整體庫存共享比例這一衡量指標，一方面我們可以通過資訊系統規定最低共享比例，一方面我們可以對整體庫存共享比例最高的門店給予考核獎勵。例如：門店的共有100件庫存商品，系統規定最低20%的共享比例，A門店至少需要共享20件庫存至線上，當然也可以選擇共享50件至線上銷售，那麼整體共享比例就是50%。

庫存共享的最終目的，還是實現所有渠道庫存周轉加快。對單個門店來說，將庫存共享至線上，也是為了加快門店的庫存周轉，這裡還建議採取衡量門店共享庫存的消化時間，引導門店全盤考慮、理性共享庫存。

2)訂單處理

全渠道訂單處理，主要包括線上訂單總倉發貨、線上訂單門店發貨兩種。發貨和物流速度關係到用戶滿意度，建議對所有處理線上訂單的節點進行發貨速度、物流速度的衡量，並且關注訂單處理速度的投訴率等指標，對各個節點的訂單處理進行全面衡量。

3)會員行銷

行銷活動ROI是對行銷流程最直接的衡量。然而在全渠道會員行銷的戰略主題中，我們可能要更加關注行銷活動對會員轉化的效果，比如說線上推送的優惠信息吸引了多少會員到達門店，線下註冊的會員多少在線上產生了購買。綜合來說，需要更多的去衡量會員的線上線下轉化率，讓會員和品牌進行線上、線下全方位的接觸。

4)退換貨流程

全渠道的退換貨流程有可能包括線上訂單門店退貨、門店訂單線上退貨等場景，這對內部的流程設置提出了很高的要求，包括貨物調配、財務結算等等。因此，如何去設置退換貨流程，除了考慮消費者的滿意度（退換貨服務的時長、質量等），也要把退換貨的成本考慮在內。

4.學習與成長層面

學習與成長層面，主要關注員工的生產率。從員工層面來講，全渠道戰略是希望線上、線下結合產生「1+1>2」的效果，之前門店的店員只要服務好門店的顧客就可以了，在全渠道中，還需要為線上顧客提供訂單處理甚至一對一的客服服務，利用好了全渠道工具，每天就會面對更多的顧客和訂單，大大提升生產效率。因此，衡量店員的人均收入指標很有必要。店員之外，我們還建議將所有線上渠道的建設、運營人員一同納入進來，衡量全渠道所有相關人員的人員收入，綜合評估全渠道給企業帶來的變化。

員工人均收入的衡量是結果衡量，學習和成長層面還要對兩個驅動因素進行評估：

1)員工能力

主要是員工對全渠道行銷工具的應用能力，這個層面我們首先對所有銷售人員進行應用培訓，然後對該員工在工作過程中對全渠道工具的使用率進行評價。而從店長到管理人員的角度，我們可能更關注他們對全渠道戰略提供建設性貢獻和意見的能力，這裡可以對他們提出建設性意見的次數和質量進行衡量。

2)資訊系統能力

巧婦難為無米之炊！開展全渠道行銷，全渠道資訊系統的建設是基礎，從流程的幾個角度分解下來，我們可以把資訊系統能力分為庫存管控、訂單獲取、訂單路由、會員數據、會員行銷等多個維度。 這裡僅舉庫存管控能力為例，全渠道資訊系統對門店庫存管控的覆蓋率、實時程度等，都是衡量庫存管控能力的重要指標，很多企業會選擇試點門店開展全渠道，初期的覆蓋率要求不會很高，但是隨著全渠道發展，所有門店實現庫存信息實時打通，是對資訊系統的基本要求。

四、通過平衡計分卡執行O2O戰略的注意事項

從上面的分析我們可以看到，平衡計分卡能夠為企業執行全渠道戰略提供一套科學、嚴密的指標衡量體系，基於該體系可以實現自上而下的戰略分解和戰略溝通。那麼是否有了這樣一套體系，企業的全渠道戰略就一定會成功呢？在完成全渠道戰略平衡計分卡搭建和執行得過程中，還需要關注這幾個事項：

1.建立：關注流程

如果仍然只關注財務和客戶，那你的全渠道戰略必然是失敗的。全渠道戰略本質上是圍繞客戶打造一套全新的企業行銷和服務流程，那麼對於流程效率和效果的衡量就是整個體系的核心。

2.溝通：自上而下

在全渠道戰略中，基層員工不再是服務環節中的一顆螺絲釘。比如對於一個店員，原來只需完成門店有限的工作，現在需要為全渠道採集會員數據、為線上訂單提供服務，甚至為綁定了自己的會員提供在線諮詢服務。那麼，除了各方面考核指標的設定，我們更需要將企業制定的全渠道戰略願景傳達給店員，讓他們知道自己的工作在客戶的全渠道消費體驗中起了什麼樣的作用，一方面能夠提升他們完成工作的自驅力，另一方面也可以讓他們更主動的參與到全渠道場景的設計中來。

3.反饋：不斷完善

全渠道戰略是一項全新的嘗試，各個企業的情況也各有不同，我們不能期望制定的戰略地圖和衡量指標完全科學，只有在執行過程中建立完善的反饋機制，不斷調整和更新戰略地圖以及衡量指標，才能確保企業戰略執行始終是在正確的方向上。

結語

帆軟一直致力於「讓數據成為生產力」！本文結合帆軟在企業數據化管理方面豐富的實踐經驗，給大家介紹了平衡計分卡這一工具的實踐價值，如果您在全渠道戰略的貫徹和執行方面缺少一套有效的衡量和管理體系，希望本文能夠給您提供一些啟發。

然而，全渠道不一定是所有鞋服企業的救命稻草，在公司戰略層面，設計更符合消費者期待的產品，建立更加靈活的供應鏈，都是企業可以關注和執行的戰略主題。毫無疑問，這些戰略主題也是可以通過平衡計分卡來進行實踐的，本文就不再贅述了。

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