都邦保险有限公司
中小型保险公司受资金短缺、技术受限的现实情况下，在成本控制范围内实现数据持久化、自动化是非常重要的，这一点在资产负债管理量化评估系统的场景中得到了很好的验证，人工向系统转化已成为大势所趋。
企业简介
都邦保险成立于2005年10月19日，注册资本金27亿元，注册地吉林市。在中国保监会和吉林省各级政府的关心和支持下，都邦保险已拥有33家分公司，400多家分支机构，形成了覆盖全国的机构服务网络，并连续多年实现盈利，步入健康快速发展的轨道。都邦保险坚持以客户为中心，不断与时俱进，积极推进保险产品与服务的创新及品质的提升。公司建立了完整的风控、核保、理赔及再保险安排的承保体系，同中国财产再保险公司、汉诺威再保险公司、法国再保险公司、太平再保险公司、东京海上国际再保险公司、博纳再保险公司、美国佳达再保险经纪有限公司、怡安奔福再保险顾问有限公司等几十家实力雄厚的国际知名再保公司、再保经纪人合作，面对广大客户不同的保障需求，提供最大的风险保障。
项目背景
保险行业属于负债型机构经营特征。具体业务模式是：收入在前、成本在后。保险公司作为责任主体，中国银保监会实施资产负债管理量化评估监控工作，各保险公司需推动资产负债联动，提高公司管理能力。
1.监管约束
2019年银保监会要求各个保险公司以季度频率进行资产负债管理量化评估报告的报送。并对保险公司进行评分，分为“好”“较差”“差”三类，对保险公司实施差别化监管。对于资产负债管理能力高和匹配状况好的保险公司，根据市场需求和公司实际经营情况，银保监会适当给予资金运用范围、模式、比例以及保险产品等方面的政策支持，鼓励经营审慎稳健的保险公司先行先试。
2.经营目标
资产负债管理目标有三个：构建监管评价体系，实施差别化监管；推动资产负债联动，提高公司管理能力；审慎稳健资产配置，促进行业持续健康发展。在制定资产负债规则时，以科学性、可比性、可操作性、导向性为原则，充分考虑风险因素，综合衡量公司能力；兼顾长期经济价值，结合中期财务表现；充分考虑公司特点，实施风险差异监管。
3.技术限制
资产负债管理量化评估工作重要指数高、体系庞杂、评估项目多而细。公司现有系统无法满足其需求，开发新系统公司成本预算受限制。因此，在工作初期，填报人员只能100%纯手工计算。
业务场景—资产负债管理量化评估
1.痛点问题
历经一年多的资产负债管理量化评估工作初步摸索，监管部门的要求也更加严苛，在这成长过程中，出现了财务、资管、精算等部门分工不明确，工作人员工作量加大，指标计算频繁出错，报送周期长的问题。具体如下：
（1）部门配合流程不规范、进度难掌控
以资产端为例。资产端由资产管理部、财务部共同掌握。工作初期，未明确两个部门工作展开的先后顺序、职责权限，导致部分工作重复做，部分工作无人做，最终导致投资产品分类混乱、数据频繁报错、来回返工。
由于涉及部门较多、评估表报送时效性限制、牵头部门人员少、工作琐碎还要时常通过电话、邮件等方式了解各部门进度情况，80%的时间投入无效的沟通工作，耗时耗神。
（2）工作量大、数据校验难、报送周期长
资产负债管理工作小组尤其是牵头部门，承担着大量数据的计算整理、汇总报送等工作。牵头部门需要整理和汇总资产管理部、精算部、企划部、风险管理部、财务部等多个部门数据，整体工作耗时多、效率低，评估表工作周期长达40天。
（3）指标运用excel计算，无体系
资产负债管理涉及大量指标，如：投资收益率、综合投资收益率、资产配置占比等。指标计算工作100%借助EXCEL表格计算，经常都是一个指标计算分布到多个sheet页，或者是一个sheet页分布多个指标。以投资关键指标Var值为例，整体仅Var值计算耗时10多天，数据易缺失、重复，最终整体出错率高而且问题查找过程极其麻烦
（4）指标散乱无法满足可视化需求
部分考核指标（如：综合投资收益率和资产配置占比）之间存在关联关系，各个指标需要进行同比、环比数据对比，excel制图水平局限，经常采用表格呈现数据，导致指标散乱存在、不够直观，无法满足实际管理层决策需求。
2.解决思路
（1）确定各部门职责、拆分汇总表，设置上报审批流；
（2）逐个梳理各sheet表项目列示，确定定性关系；
（3）分析业务系统与财务系统各自优劣势，确定业财系统（wind和SAP系统）的连接点，二者之间的共同点是产品代码；
（4）利用产品代码关联wind系统和SAP系统，wind系统确定产品分类，SAP系统导入数据，解决投资数据取数问题；
（5）SAP财务报表系统报表直接映射财务部及精算部数据；
（6）各部门分工表系统取数完成后，根据母子表之间数据勾稽关系系统固定规则汇总数据；
（7）根据保监会填报说明中勾稽关系设置校验规则，可视化展示资产负债考核指标；
3.解决过程
（1）形成数据与业务的闭环，确定各部门的职责分工
1）拟定部门分工表并搭建系统框架：
牵头部门根据岗位职责提供部门分工表拆分规则；信息技术部根据系统分工表规则通过数据决策系统（BI+FR）固化各部门分工表，实现了从数据倒逼业务流程。
以资管部为例，上报流程如下图所示
2）建立基础工具表：
基础表包括：科目余额表、辅助科目余额表、产品工具表、产品余额表、产品分类属性表；
财务部负责SAP科目余额表、辅助科目余额表数据导入；资产管理部负责维护产品分类属性表维护；后台生成中间表产品余额表，实现资产负债管理产品属性维度和数据相结合（定性定量联动）；
（2）SAP和wind系统相结合、系统固定规则解决Var值计算
首先，通过SAP提取投资产品代码，保证产品不漏不重；其次，SAP和wind投资代码对照，wind系统提取基础数据进而根据取数规则2秒计算Var值；（1.设置Var值产品代码对照表；2.Var值导出表；3. Var值导入表）；
（3）实现数据联动效应和增加数据校验功能：
1）实现分总数据联动效应：分工表数据通过上报流审核并提交入库之后，根据既定勾稽关系汇总计算得到的评估期数据与动态参数实现的未来季度预测数据，1秒生成汇总表数据；
2）增加数据校验功能：部门系统设置完成后，信息技术部根据监管要求，编入数据逻辑、勾稽校验规则至决策系统，数据与校验规则同页面展示，牵头部门只需关注校验结果即刻知晓数据是否准确无误；
（4）多个量化指标集中可视化展示
剖析指标计算方式、实现100%可视化直观展示
1）根据指标计算方式（如：综合投资收益率=综合投资收益/资金平均运用净额）大数据集中化处理；
2）根据数据承载量大小及决策者直观需求选择可视化工具；
3）可视化效果展示，借助饼状图、柱状图、折现图等进行数型结合，指标形象直观化展示，为领导经营决策提供便利（投资资产配置占比、综合投资收益率等可视化展示）；
（5）上报审批流配置，实时监控工作进度
部门系统设置完成后，设置各部门系统上报流程（流程复杂部门制作流程操作图），各部门内部添加填报人、审核人权限，牵头部门后台可实时监督各部门上报情况，保证各部门各司其职、齐头并进，最终顺利进生成汇总表。整个过程从原来的至少十五个节点，每个节点至少沟通两次到现在总共只需沟通五次，节省牵头部门80%工作沟通时间；
应用价值
1.实现数据集中化管理。业务部门只需在决策系统配置产品分类表、产品代码对照表、产品评级表等基础表；财务部集中负责借助SAP系统，通过EXCEL导入科目余额表、辅助科目余额表、利润表、资产负债表等所有数据；数据100%自动汇总计算，保证数据出错率降至0；
2.实时监控各部门数据进度。决策系统上报流程的引入，为每个部门创建多人联合上报、多级审核的报送制度，只需几秒钟点击查看功能，牵头部门便可知晓各部门数据报送进度，确保整体工作有条不紊地进行；
3.提取多元化数据库信息。多数据集混合使用、父子格及过滤条件的使用可将多数据来源完美结合，使多系统的报表数据可以快速置入单报表中；
4.缩短评估表报送周期。资产负债管理手工向系统的转化，部门职责分工明确、严格按照系统指令工作，整体评估周期由40天缩短至3天左右，工作效率提升了1200%；
5.实现数据全方位展示。通过BI可视化分析，实现数据全方位、多角度呈现，为决策者提供更有价值的分析数据。
项目心得
1.随着中国银保监会对金融、保险行业监管力度不断加强，对外对内不同监管部门及各层级决策者需求，如何借助系统高效化获取数据、如何深度剖析数据、借助数据制定合理的经营决策是每个企业都需要思考的问题；
2.中小型保险公司受资金短缺、技术受限的现实情况下，在成本控制范围内实现数据持久化、自动化是非常重要的，这一点在资产负债管理量化评估系统的场景中得到了很好的验证，人工向系统转化已成为大势所趋。
3.公司资产负债管理量化评估项目接下来的重点工作是优化数据校验功能以及数据可视化。在此基础上进一步缩短评估周期，提高可视化效果，将宝贵的时间集中在战略分析和决策上，实现公司健康高效运转。
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