文|帆軟數據應用研究院 李向川

IT部門在企業中有什麼價值？

IT部門在不同企業中發揮的作用不盡相同，但整體上有這幾個方面的價值：
1、IT部門就是個成本中心，目標是提高執行效率、降低成本
2、IT部門也是行政命令的眼和手，目標是傳達執行管理意圖，實時反饋執行效果，提高管理者的管理幅度
3、IT部門也是風險控制中心，目標是降低企業經營管理風險
4、IT部門也是機會管理中心，目標是及時高效發現降本增效的機會
5、IT系統，是解決人與機器矛盾的有效方案，讓人從機械勞動中更多解放

那麼IT建設的這些不同價值定位具體在企業中是如何體現的呢？不同的價值定位又給企業帶來了什麼？我們來看分析具體的場景。

IT部門就是個成本中心，目標是提高執行效率、降低成本

有人說，是迷之難題，他沒辦法。我這裡姑且做這樣第一個假設。持有這類看法的人呢，很可能是被這個問題傷到了。或者，他曾經提出一些解決辦法，但是被直屬領導或者其他部門否定了。所以，現在他手裡，拿不出什麼更有效的辦法。

這裡還有第二個假設，就是這些人其實還想找到新的辦法來量化IT建設的價值的，或者能夠讓他的老辦法推行起來。所以，我們也認為這波人，想和我們一起討論這個破局的辦法的，而不是給咱們起鬨、潑冷水的。

有人說，計算自己公司的IT部門節省了多少軟體費用，節省了多少外包費用。這個筆者覺得相對好計算一些。因為自行開發周期和自行開發的人力成本比較方便計算，但總覺得是「以偏概全」，忽略了真正的價值。

比如說，忙了一天餓了，有人給你送到辦公室一碗熱餛飩，姑且賣給你75塊吧。那這個熱餛飩的價值你覺得怎麼計算好？是自己親手做需要200元，然後直接點外賣75元，中間差價125元是你創造的利潤嗎？還是為你節約的成本？外賣真正的價值不是在於解放了你的精力和節約了時間嗎？

也就是說，我認為 IT 建設，也是解放了企業的精力，節約了時間，而真正價值大小，就是節約的時間在企業內值多少錢。下面我也是相同的觀點，只是在不同的角度來談一談。

有人說，是降低人力成本，提高人均效率。就是相比IT系統建設前需要的人力成本，建設後直接降低了多少這塊的成本，提供了企業運營的時效性和準確率。這種看法呢，我也是部分認同。哪些認同呢？是IT建設確實能為一些企業降低人力成本，提高人均效率。

但和前面相似，一份餛飩的價值，除了節約自己做飯的時間，還在於這個時間你可以做對你更有意義和價值的事情。比如一個奮戰電腦前的淘寶店家，節約這個做飯的時間，可能帶來的就是十幾筆訂單，甚至更多。比如正在轉型或者想要探索創新的企業，如果能節約出來這些人力，那麼他們就可以進行新的探索。像永輝超市，就是節約出人員來專門分析門店銷售，總結優秀店長的經營經驗，並分解成IT系統，最終形成微信Wechat上人人可以簡單操作的帆軟門市零售分析系統。

這就像古代行軍打仗，兩軍對壘，IT 建設就像是某個戰法，讓你能抽調出一個分隊來，這個分隊的價值僅僅是幾個人頭嗎？還是價值僅僅是他們糧餉、軍餉等費用的總和？難道企業之中，每個崗位，都是只要支付同等的報酬，相應職員像 USB 一樣隨時從社會中入職，入職就能出活？所以，IT 系統的價值之一，就是如前所說，為企業節約出來人力資源，而這個人力資源關鍵看企業如何高效使用。

其實，計算成本的方式是被動的，甚至是忽視了IT系統建設的真正價值，完全把IT系統和IT人當做效率工具了。IT是成本中心這個說法已經根深蒂固了，想翻身不容易，但IT部門要做好自身規劃，企業要更高效率經營管理，IT部門就是要翻身。

IT部門也是行政命令的眼和手，目標是傳達執行管理意圖，實時反饋執行效果，提高管理者的管理幅度。

有人說，核心就是效率。實際包括了及時性、準確性、直觀性等等。核心的一點就是效率的變更。在此基礎上，由於更準確，及時，明確的數據指導，從而進行風險規避、精準行銷等都是利潤的最本質體現吧。

不藉助IT系統地情況下，按照彼得·德魯克的《卓有成效的管理者》的研究，一個理想的、卓越的管理者最多能單獨管理200人，當然這200人指的是相互之間有工作聯繫的人員，下同。當前大多數管理者達不到彼得·德魯克所謂的「理想的管理者」「完美的管理者」，一個管理者真正能高效管理的團隊超不過100人。所以可以簡略的劃分，大多數大中小型企業，團隊超過100人都要藉助各種ERP、OA、Data Analysis System等等。

就拿餐飲業獨樹一幟的眉州東坡集團來說，他們通過監控和分析每個酒店的客流和菜品訂單情況，中層和高層每天都能發現所有門店經營中出現的問題。領導層向下傳達了管理意圖，門店執行效果如何，領導層在手機和大屏上就輕鬆可見。針對具體問題，直接找到對應的負責人，層層向下傳達管理意圖，確保管理政策執行到位，極大提高了管理幅度，截至到2017年10月，梅州東坡員工已經達到了將近10,000名，而只要管理層隨時興起，都可以通過帆軟報表商業智慧軟體的行動決策平台，來查看到每個人的每日工作情況和績效。

雖然說，集團大了，管理者精力有限，不會事必躬親。但對於很多企業，其管理者都是精通業務之人，甚至董事長創始人當初就是業務專家。在這樣的企業里，領導層是十分注重企業經營透明化的，雖然高層多半不會親自處理企業經營的每一個小問題，但是他們通過透明化的資訊系統，直觀感受到業務經營的變化，「春江水暖鴨先知」，時時刻刻保持對市場和業務的敏感，這既是高層的焦慮，也是決策層的秘密武器。

IT部門也是風險控制中心，目標是降低企業經營管理風險

如何降低企業經營管理的風險呢？這裡我舉兩個例子。一個是全球赫赫有名的寶潔公司，一個是汽車物流行業聞名的江汽物流公司。

寶潔公司呢，推出新的產品前，必須先做市場調研。當然，可能作為消費者，我們接觸到的，大多是一些紙質的調查問卷，同時可能網上也會有一些電子版問卷，甚至手機上一些Html5效果的問卷。總覺得這些和IT系統距離有點遠。其實不然，這是寶潔採集市場數據的一個大殺招，他們一直沿用至今。寶潔公司的每次調研問卷設計，都是有問卷分析模型在背後做支撐的。市場調研人員採集到的各種形式的數據，寶潔公司有一整套的IT系統，能在短短數日就將其處理成市場需求報告，指導產品的研發和市場推廣。通過這一整套調研系統，及時降低了企業推出新產品失敗的概率和風險。作為消費級產品提供商，寶潔多年來的業績可以支撐我這個判斷。

江汽物流公司呢，是一家主營整車物流、車輛管理、維修、租賃等業務的年輕企業。僅僅成立一年，就獲得了中國4A級綜合型物流企業和2014年度中國先進物流企業等榮譽。筆者有幸曾走進其調研流程監控數據可視化軟體系統。那這個系統給我印象深刻的一點是：這套系統能看得見業務運行和狀態監控的系統，實時的監控和進行數據分析，曾幾次及時監控到汽車物流的異常，管理層及時處理，控制了事態，避免了企業遭受重大損失，比如GPS事件、某倉庫積壓事件。

所以，筆者所理解的降低企業經營管理風險，其實更多是將風險控制在可接受範圍內。雖然，有時也會有IT系統將風險消於無形的情況，比如萬達集團建立了上游原材料採購系統，能夠直接從系統中分析出每個項目工程材料的成本價格，直接避免了超標採購的可能性。就像我們在雙十一之前，了解了淘寶商品全年的價格軌跡，很難再被雙十一的價格「虛假跳水」所欺騙。

IT部門也是機會管理中心，目標是及時高效的發現降本增效的機會

說到降本增效，最容易理解的，我想多半是餐飲零售行業了。餐飲零售行業流量大，店面多，管理經營在整個企業活動中佔比最大。同時，這也是我們普通大眾相對比較熟悉的行業。還是舉眉州東坡、永輝超市的例子，他們都曾用IT系統發現企業降本增效典範行為。

眉州東坡開設一家新餐，需要考慮前廳和後廚的面積應該是怎樣一個比例？二人桌、四人桌、八人桌以及包間該怎麼搭配擺設？這些在過去都是憑藉經驗去決定。
以往公司的領導比較熱衷於大店的模式，但是到底適不適用，並沒有一個準確的結論。IT部門通過對以往餐廳數據的統計和分析，針對門店分析每平方米可獲得多少營收，得到一個數據參考。最終發現小型門店所獲得的效益要比大型門店高。因此針對這種情況，公司在戰略上做出了相應的調整，降低部分大型門店的數量，增加小型門店。

這個降本增效的故事，讓眉州集團的數據分析工作，首次得到高層認可，並開啟了數據驅動決策的數位轉型之路。

永輝超市和眉州東坡的情況有所不同。永輝超市門店眾多，經營的品牌和品類更是數不勝數。哪個區域哪些品類銷量好，哪個品類哪個品牌進貨價低，這些都是一個極難回答的問題。以前，這些經驗更多掌握在一線的採購經理手裡，同時各個採購經理掌握的也都是一份殘缺的進貨渠道和價格表。

永輝超市的IT部門，用帆軟報表BI數據分析平台，搭建了一套全集團的供應商資料共享系統和銷售情報分享系統，將全國各子公司的內部進貨價格和對外銷售情況匹配不同許可權，分層次的對各個門店公開。這樣每個門店就可以再重新裝修和人員擴張的情況下，通過選擇合適進價的供貨商以及銷量較高的品類和品牌，直接將單個門店毛利率提升了3個百分點，有的門店甚至階段性的提高8~10個百分點。

IT系統的建設，確實是可以為企業降本增效的，所以IT部門，完全可以成長為企業的機會管理中心。這其中最要變革的，是IT人的思維與頭腦，是管理者的視野與格局。

IT系統，是解決人與機器矛盾的有效方案，讓人從機械勞動中更多解放

這是個有趣的話題了，值得多做一些外延探討了。之前大數據、人工智慧AI概念流行，媒體大肆渲染其神奇，甚至開始擔心人工智慧取代人。比如說富士康引進機械臂，將導致某某工廠十萬員工下崗；比如人工智慧引入財務領域，將導致中低端財務人才無處求職；比如大數據分析引入金融銀行保險風控系統，極大地影響了精算師、傳統風控計算的人員的地位。

說來或許好笑，或許顯得我這個外行無知。我們人與機器的差別之一，不就是人會自主思考，擅長創造性的勞動嗎？而機器更擅長的是有規則的重複性操作。當人類學會製造使用核桃夾（像鉗子一樣能輕鬆夾開核桃的工具）時，或許用不上了鎚子以及其他的力氣大的男人手掰核桃。但這些人被解放出來，去開發設計電梯了呀，是不是讓你更方便了呢。

再來個企業經營中的例子。曾有一個傳統製造業企業，內部管理很是嚴格，採用的也是金字塔管理體系。員工申請、物料審批、產品進出廠，都需要層層簽字確認。比如這批貨品只能從 A 大門出，並且需要張三領導和王五領導簽字，而另一批原料只會從 B 大門進，並且需要趙二和丁四領導簽字。一天下來，為了原料貨品的進出，底下員工要不斷找各個領導簽字確認，領導忙於各個車間生產，員工不得不追著領導簽字，同時門衛不斷通過內部電話核對。大量的時間被消耗在不斷的簽字確認、電話核查的過程中。玩笑點說，一代人的芳華或許因此而耗盡。

不過，2016年有了轉機，集團 IT 部門引進了帆軟報表BI 的數據分析平台， IT 部門基於此平台開發了請假流程、審批流程、數據分析系統，因為是個性化的需求，而且經常隨著生產需要而變動，市面上沒有現成的系統支援。這套 IT 系統幫助這個集團將審批效率提高了20倍。基本上之前需要半天到一天審批下來的流程，現在只需要2~5分鐘的手機操作，就走完所有的流程。讓員工和領導極大地提高了效率，解放了自己。當然也解放了門衛哈，因為門口再也不見堵車的隊伍和爭吵的同事了。這裡面，其實還有更高的價值，企業進出物料，快速審批，這是提高企業的執行效率啊。如果和同行對比，就像是中世紀的兩個人在比槍決鬥。 這扣動扳機的快與慢之間，決定的是兩個人的生死。

我們聊到這裡，其實暗含一個假設：整個社會是不斷進步的，而每個人也是不斷學習更新的。所以，如果某個人或者某個群體想放慢學習的腳步，甚至停下來，確實會在社會大潮中「落伍」，也就是擔心自己「下崗」或者被迫接受企業「裁員」。如果我們跳出這個「悲傷」，我們應該都能看到，IT 系統，為解決人與機器的矛盾邁進了一大步，讓更多人從機械勞動中解放出來。

拋磚引玉：如何具體量化

前面呢，聊了挺多 IT 的價值，說來說去，都是在推銷一個理念「IT 建設價值巨大」，那這個「大」究竟有「多大」呢？其實筆者也每個出確切答案，只是提供了從不同的維度和視角來衡量審視這個「大」。筆者這裡正在調研一些價值量化的思路，也希望能和大家多多交流，這裡我做了個分解圖，大家可以從文末看到。總體來說，量化的思路就是先積累原始數據，讓相關提出需求的部門給出他們認可的量化維度和大致的量化標準，然後根據市面上的專家意見對其進行調整，最終形成一個企業內部可以執行的起來的量化模型。

簡單粗暴點理解的話，可以先按照這個公司的經驗來執行。

在需求評估階段，
1，在不改變業務流程和工作流程的前提下，算出節省的人力和時間，這個是可以精確到月節省工資支出的
2，不改變成本支出的前提下，算出管理人員節省的管理成本，包含物料和人力的管理，這個也是可以按照月工資/月工作小時來精確的，
我們主要做公司內部的業務開發，所以從節約上考慮，節省金額必須寫進需求文檔里的，否則不開發。

對，我們 IT 人，就要開始這麼牛氣起來！

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